Om Vattenfall och potentialer

Bodil Jönsson, Certec, LTH
Cirkus, 9 oktober, 2001

Det är som om vi alla är hitbjudna kring en enda mening: "Vattenfalls vision är att bli ett ledande europeiskt energiföretag" (ordagrant ur årsredovisningen). I mina funderingar kring den meningen kommer jag att konsekvent hålla mig till begreppet potential.

En potential är alltid en skillnad: mellan högt och lågt, mellan stort och smått, mellan svårigheter och möjligheter. En potential är det som är grunden för drivkrafter. I otaliga sammanhang har jag för att illustrera potentialer använt mig just av vattenfall som metafor. Därför känns det nästan som om jag betalar tillbaka en skuld, nu när jag också hos företaget Vattenfall tar upp potentialer. Tänk på de 40% i er verksamhet som baseras på konkreta vattenfall som energikällor. Ta med insikten därifrån att det är fallhöjden som ger drivkraften, och att det kan vara ointressant om det handlar om ett vattenfall som börjar jättehögt och kanske slutar på en högplatå eller om vattnet faller från en medelhöjd ner i avgrunden. På samma sätt är det på den generaliserade nivån vad gäller spannet mellan möjligheter och svårigheter - det är ofta skillnaden mellan dem, potentialen, som ger själva drivkraften. Potentialen kan således växa både om svårigheterna växer och om möjligheterna växer. Men allra störst blir potentialen om både möjligheterna och svårigheterna är stora.

Jag väljer här att titta på 4 olika potentialer. Och sedan avslutningsvis en till.

1. Ledarskapspotentialen

Det finns en potential redan i själva ordet ledarskap. För det finns faktiskt inga ledare utan några som vill bli ledda. Så även om "ledarskap" explicit bara nämner ledaren, finns de ledda med samtidigt. Vad är det då för ledarskap som skall till nu för att dess potential skall öka?

På ett sätt är det det gamla vanliga: en ledare skall kunna visa på strukturer, en ledare skall ha en större framförhållning än andra och kunna vidga andras horisonter. Men det räcker inte längre att ledaren agerar sändare av sitt struktur- och horisontbudskap, för ledarens omvärld har ändrats. Där har i bästa fall medarbetarna utvecklats till att både vilja och kunna tänka själva, precis som i önskedrömmen för ett kunskapsföretag. Men detta får konsekvenser också för ledarskapet: medarbetare med kunskap är inte särskilt bra på att bara agera mottagare, de vill framför allt av egen kraft också vara frågeställare, sökare och skapare. Fortfarande behöver man ledare - ja, kanske ännu mer än tidigare. Men nu behövs ledaren för att ge återkoppling och via återkopplingen skapa de strukturer (för ofta blir det pluralis) som kan hålla samman och leda vidare.

En mångfaldskommunikation utan dessa ledare som strukturerare blir av ringa värde. Den nya kommunikationen i vår tid är ju inte en-till-en-kommunikation eller en-till-många-kommunikation eller många-till-en-kommunikation - nej, den genuint nya kommunikationsformen är många-till-många-kommunikation. Det finns en urkraft i den som går att utnyttja och som vi fortfarande inte riktigt förstår oss på. Men den klarar sig inte utan stödfunktioner - det blir totalt platt fall om det inte finns någon som återkopplar med strukturer, strukturer, strukturer och nya horisonter.

Denna återkopplande ledarroll är mycket svårare än den sändande. Men samtidigt: den rymmer så mycket större potential. Och så kan den bli så mycket roligare.

2. Informationsteknologipotentialen

Vattenfall skulle väl inte precis vilja kategorisera sig själv som ett IT-företag, och det vill väl förresten inget företag numera. Men Vattenfall vill liksom många andra vara ett kunskapsföretag, och i praktiken medverkar man ju faktiskt också handfast till informationsteknologinätens utbyggnad. Så hur skall då Vattenfall själv kunna utnyttja informationsteknologipotentialen?

Det finns ett jätteavstånd mellan den Ekonomiska Världens IT-platt-fall och den informationsteknologi som numera ingår i Levande Människors Sällskap, och som lett till att 2/3 av svenskarna i dag är uppkopplade på internet. I ena fallet, ekonomivärldens, handlar det om en gigantisk IT-kris och IT-bubbla, i det andra, det vardagliga livets värld, handlar det om en teknologiförändring med en infiltrationshastighet av aldrig tidigare skådad snabbhet.

För Vattenfalls del ligger givetvis ett antal energiperspektiv dolda i hur människor nu ändrar sitt beteende. Hur vi t.ex. hanterar våra bankärenden själva, beställer biljetter själva, letar oss fram till gatuadresser själva, hittar telefonnummer själva, letar rätt på information om våra sjukdomar själva, etc. Men det finns en annan sida av detta som är en utmaning för varje visionärt företag: det ändrade beteendet får också konsekvenser för vad människor förväntar sig. Först och främst: man börjar vänta sig att företeelser skall gå att förstå. En självklar detalj i sammanhanget är att svårgenomskådliga tariffer går hårdare tider till mötes... Men därtill: när människor vänjer sig vid att så mycket av det lätta sköter man snabbare själv (med en bättre överblick på köpet), då behövs personalen i företaget främst till det svåra. Den omvärldsmötande personalen får möta väldigt väl pålästa kunder - fråga bara en tidigare bankkassörska hur hennes arbetsuppgifter ändrats. Detta får i sin tur konsekvenser: personalen kan börja undra vad ledningen räknar med att de egentligen skall kunna. Därtill kommer att rumsgrannen till vänster börjar blivit väldigt mycket duktigare än en själv på både det ena och det andra, medan samtidigt man själv kanske kan se hur man är överlägsen på något tredje. Det är en väldigt annorlunda situation mot hur det var nyss.

Sammanfattat: det är konsekvenserna av hur informationsteknologin påverkar kundbeteendet som snabbt får konsekvenser också för personalen och deras interna och externa relationer.

Innan jag lämnar informationsteknologin: Det är också lärorikt att fundera över skillnaderna mellan hur stora misslyckandena varit för dem som försökt gå in som företag med e-health, e-learning, e-commerce, och hur stora å andra sidan framgångarna varit för de människor som på egen hand navigerat sig fram, hittat information om sin egen eller sin släktings åkomma, ja, hittat specialinformation vilket område de än gett sig in på.

Man kan tycka att här borde det finnas en företagsnisch - men det gör det kanske inte alls, det skulle det kanske bara göra utifrån det gamla sättet att tänka?! Kanske kommer inte företagsnischer förrän i andra eller tredje vågen? Eller kanske aldrig? Hur som, medan allt detta sker, ändras mycket också för de gamla företagen och organisationerna, externt och internt. Tänk vilka möjligheter de företag har som förmår ligga steget före i detta. Är Vattenfall ett sådant? Hör kanske Vattenfall till de företag som förstår att dra lärdom av att mycket av misslyckandena för det som börjat på "e-", har handlat om en oförenlighet mellan gamla normer, villkor och drivkrafter och de nya innehållen? Att inse att ingen vill betala för det som man kan hitta gratis är lätt. Men svårt är att problematisera vad egentligen detta med att "betala" är.

Den känns så avlägsen, den tid som nyss var, då det var ordning och reda på att arbeta, få lön, kunna betala. Perspektiv vänds så snabbt. Inte ens i 11-september-katastrofens kölvatten uppmanas man i USA till att arbeta mer för att på så sätt vara en solidarisk samhällsvarelse utan till att konsumera mer, resa mer, etc. Någonstans i botten på allt detta ligger informationsteknologin och ger sina verkningar. Frågan är om vi alls förstår dem eller överhuvudtaget ser dem i sitt sammanhang?

3. Stress- eller Lugn-och-ro-potentialen

Väldigt många människor känner sig i dag slitna. Så borde det ju inte vara - vi som har det så bra, vi som skulle kunna hålla korta arbetsdagar och sedan bemåla oss och dansa, vi sliter som aldrig förr. Åtminstone känns det så för de flesta.

Det gäller säkert inuti Vattenkraft också, och det gäller garanterat för era kunder. Bakgrunden är att vår samtidskultur i den rika delen av världen lyckats befria oss från så många andra gränser (svält, kyla, mörker, avstånd, språkförbistring,..) att det är gränserna för våra egna prestationsförmågor som vi nu tvingas se i vitögat. Ibland kallar vi upplevelsen av summan av alla dessa gränser för att vi har "ont om tid".

Det är många innovationer som fört oss fram till den nuvarande situationen. Många av dem har varit till för att effektivisera, som t.ex. mobilklockan och mobiltelefonen. Men hela tiden har den upplevda känslan av tidsbrist bara blivit värre, och jag tvekar inte ett dugg med att säga: oroa dig inte, det ordnar sig aldrig!

Vad har då forskningen att erbjuda i det läget? Jo, förbluffande mycket som handlar om stress och adrenalin och högt blodtryck mm, men förbluffande lite som handlar om kroppens system för lugn och ro. Vad vet du om oxytocin, t.ex.? Troligen vet du inte att oxytonin är en kroppsegen substans som medverkar till mer lugn-och-ro och mindre smärta. Den frigörs genom bl.a. beröring, amning, kärlek, närhet, avslappnade måltider, lugna promenader. Så lite forskning ägnas lugn-och-ro-systemen och så mycket ägnas stress och smärta. Ja, den sympatiska delen av det autonoma nervsystemet (den del som står för försvar, rädsla, ilska, stress) får bortemot tio gånger mer forskningsuppmärksamhet än den parasympatiska del som är involverad i den vila som är en förutsättning för tillväxt.

Är då denna snedfördelning i uppmärksamhet bara en del av forskningskulturen? Nej, jag tror det ligger djupare än så. Vår totala kultur är så målinriktad att vi har lätt att koncentrera oss på det rörliga (flykten, hetsen) och svårt att fokusera på det stillastående (välbefinnandet, vilan). Båda delar behövs. Titta t.ex. på barnen! De är mästerliga på att hitta rätt balans, bara inte vi vuxna för in dem i en obalans. De växlar fulländat på egen hand mellan rörelse (intensiv lek) och stillhet (söker närhet, beröring, vila, upp i knäet, tummen i munnen, lyssna till saga) och så återigen rörelsen. Kanske kan vi vuxna också bli bättre på sådana växlingar - bara vi förstår mer om orsak-verkan i lugn-och-ro-systemet? Lugn och ro representerar inte bara frånvaro av rörelse - den har också ett eget innehåll.

Kan månne Vattenfall förverkliga sin vision att bli ett ledande europeiskt energiföretag utan att fokusera på det adrenalinskapande vare sig för egen del eller för omvärldens? Kan Vattenfall medverka till att det sprids mer lugn och ro i Europa, då kan ni garanterat bli ett ledande europeiskt företag. Men observera att lugn och ro garanterat inte följer automatiskt via energitillförsel eller energibesparing - det handlar om helt andra mekanismer.

4. Tankekraft som potential

Jag hör till dem som tror på tankens kraft. En tanke - den är ju i sig en enda stor potential. Kunskapssamhället i sig förutsätter egentligen en tro på tankens kraft. Men fortfarande ryggar många inför ord som tankekraft och sökare och vill hänföra dem enbart till det religiösa området eller möjligen new age. Med tanke på det är det kanske inte så konstigt att så mycket av kunskapssamhället än så länge är halvmesyrer.

Men jag står här framför er helt profant och säger att det som händer nu är att tankekrafternas potentialer, egnas och andras, börjar märkas. Många letar sig just nu till gemenskaper där man känner att tillsammans med dem, med just dem, går det att göra något som man inte kan göra var för sig - och kanske inte heller i andra gemenskaper. Detta är grunden för den framväxande sociala ekonomin som har som sin grundförutsättning just att det finns sådana självvalda gemenskaper som det mänskligt är "ekonomiskt" att vara i. Jag tror också att det egentligen är grunden för ett visionärt företag - att man känner att just där, med just dem, kan tanken ta ett språng.

Liten Coda - om LIST och LUST

Jag valde fyra rubriker (Ledarskap, Informationsteknologi, Stress och Tankekraft) med begynnelsebokstäverna L,I,S,T. Och LIST kan säkert vara bra om man vill bli ett ledande europeiskt företag. Speciellt mycket LIST kan det behövas om det inte längre är frågan om konkurrens av det klassiska slaget utan om att göra något annat och utgå från att det kanske finns gränser för tävlan. Limits to competition, som Lissabon-gruppen säger. Finns de gränserna på energiområdet, bör önskan att vilja bli ett stort europeiskt energiföretag mer handla om att satsa på att kunna ta ansvar för en stor del av Europas energiförsörjning än om att konkurrera med andra företag. Vilket perspektiv ni än väljer, blir LIST säkert bra att ha. Men LUST är ännu bättre, så jag sökte ett slutord som börjar på U. Det blev Undran.

Jag undrar över om det var någonting i det som jag just talat om som berörde dig på något sätt. För i så fall vill jag gärna samtala med dig om det. Om just det. I den utmattande många-till-många-kommunikationen av idag tror jag det behövs mer av den utväljande ärligheten: att vi träder fram bakom alla skymmande utanverk och erkänner vad som berör oss och vad vi därför vill prioritera. Det är ju ändå bara det berörande som kan föra oss samman som människor.